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从18罗汉到11万名“同学”,阿里巴巴是如何做到的?

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  9月5日,即将迎来自己20岁生日的阿里巴巴宣布,将在9月10日当天公布升级后的价值观“新六脉神剑”。从2001年的“独孤九剑”到2004年确立的“六脉神剑”,再到如今的“新六脉神剑”,阿里对价值观的重视20年如一日。在阿里看来,使命、愿景、价值观就是阿里的DNA,因此值得花大力气投入:据说,这轮升级价值观,阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议,累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论;对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研,得到的建议反馈近2000条……修改过20多稿,最终正式出炉。

  

  20年前,马云带领被称为“十八罗汉”的创始团队从杭州湖畔花园16栋三层的公寓中出发,到今天阿里巴巴已经拥有近11万员工,以杭州为大本营,遍布全球。

  

  从18罗汉到11万同学(阿里内部不称“总”而是所有人互称“同学”)背后,是阿里巴巴集团业务的不断成长壮大,其从最早主打全球批发贸易市场的B2B英文网站,到今天不仅有包括淘宝、天猫、支付宝、饿了么口碑等拳头产品,还形成了涵盖核心商务、数字娱乐、本地城市生活服务、云计算等生态。

  

  截止2019年6月30日的2019/2020财年第一季度财报显示,阿里巴巴集团的现金、现金等价物和短期投资总额为人民币2121.89亿元。截至最近一个交易日,阿里巴巴集团市值也高达4489亿美金,力压腾讯控股成为中国市值最高的企业。

  

  阿里巴巴1999年创建于杭州,远离当时中国互联网产业的中心北京。在创建初期,相比搜狐、新浪、网易与百度也不是最被看好的企业,但20年下来,阿里巴巴却成为中国互联网产业最终的领先者,甚至留下了一个企业和一座城市相互成就的佳话。更值得一提的是,在这个过程中,阿里创造了新赛道和新就业,产生了巨大的社会价值,也带动了一种奋斗、公平、健康可持续增长的商业文明。

  

  阿里巴巴是如何做到上述成绩?笔者尝试寻找背后最深层次的答案,我想这个答案对中国商业管理研究会有重大意义。

  

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  《砺石商业评论》在研究全球知名企业案例时发现,在某一历史阶段,可以在单一业务上取得巨大成功的企业有很多,但在不同时间,多个不同业务上取得成功的却只有极少数企业。归纳这些企业的最大特征,就是其业务能够始终随着时代变化而持续进化,而业务得以进化的背后是企业使命、愿景、价值观驱动下的战略选择。阿里巴巴集团即是一个典型案例。

  

  阿里巴巴的愿景是“成为102年的企业”,但世界上很少有一种商业模式能够支撑一个企业长达102年的发展,所以阿里巴巴时刻保持对时代变化的敏锐,在业务布局上采用履带战略,有的业务是面向未来10年,而有的业务是面向未来20年甚至50年,这让阿里巴巴得以始终保持着与时代同步的业务模式,不仅从B2B电商演化出C2C淘宝、B2C业务天猫、本地生活服务口碑饿了么,还进化出阿里云、蚂蚁金服与菜鸟物流三个极具想象力的新业务。

  

  如果不是心怀“成为102年企业”的宏大愿景,阿里巴巴集团可能还一直停留在最早的B2B业务,很难有足够的进取心去驱动企业的持续进化。

  

  拥有宏大愿景与战略进取心的企业有很多,但能够实现业务进化的企业并不多见,这很大程度源于这些企业在业务进化过程中虽空有愿景,但缺乏使命感,导致企业最终陷入短期逐利的机会主义。

  

  使命是企业存在的目的、意义与价值,是企业创立时的初心。在阿里巴巴成立之前,马云就曾创建中国黄页,当时中国黄页的业务模式是致力于把中国的商家都汇聚到互联网上,让全世界的客户都能通过互联网找到他们,帮助这些商家增加生意的机会。阿里巴巴继承了中国黄页的这种初衷,在创建早期就确定了“让天下没有难做的生意”的使命。

  

  正是在“让天下没有难做的生意”使命指引下,阿里巴巴聚焦工厂、商家在营销、销售、支付、物流与数字化等领域上的难题,不断思考解决方案,这才诞生了最早的国际批发与国内批发的B2B业务,以及后来的淘宝、天猫、菜鸟网络、蚂蚁金服与阿里云等业务。

  

  同时,致力于帮助工厂、商家解决生意难题,让阿里巴巴的所有业务都有一个共同特征,就是坚持平台模式,而非大多数电商企业都采用的自营模式。平台模式是通过建立一套机制,让更多的商家参与其中,其相对自营模式是更为复杂的一种商业模式,在发展前期较为艰难,但其优势是平台一旦建立起来,具有更大的市场空间与盈利能力。

  

  而始终恪守“让天下没有难做的生意”的使命,让阿里巴巴一直坚守平台模式,最终获得了平台模式的巨大红利。

  

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  宏大的愿景让阿里巴巴没有小富即安,故步自封,而是持续进化。清晰的使命让阿里巴巴一直坚持平台模式,做正确的事,但这还不足以让阿里巴巴取得成功。

  

  马云在很多场合上强调“客户第一,员工第二,股东第三”的理念,才是阿里巴巴得以成功的关键。他说,“阿里巴巴只有坚持‘客户第一’,为客户创造持久的价值才有可能为股东创造价值”。

  

  在阿里巴巴B2B业务发展早期,当时有一个大单,客户要求阿里巴巴返给两个点的回扣。负责B2B业务的同事反馈给马云,被马云一口回绝,马云说,阿里巴巴永远不给客户回扣,我们不是通过给客户好处来赢得订单,而是依靠帮客户盈利和创造价值来赢得的。

  

  2008年,美国次贷危机波及全球,中小企业受到巨大冲击。马云在内部邮件《冬天的使命》中强调,“我们不仅不能让自己倒下,还有责任保护我们的客户”。阿里巴巴当时主动调低利润指标,严格控制预算和支出,腾出更多资源赋能客户。阿里巴巴陆续推出的“乌云计划”“狂风计划”和“春雷计划” 等“援冬”三大计划,大幅让利给“严冬”中的中小企业。这些项目不局限于帮助小企业扩大销售,还解决了他们管理、资金等方面的难题。

  

  2011年2月21日,阿里巴巴B2B公司宣布,为维护客户第一的价值观,捍卫诚信原则,2010年该公司有1107家客户因涉嫌欺诈被终止服务,当时B2B公司的CEO、COO也为此引咎辞职。阿里巴巴表示,公司绝不能变成一家仅以赚钱为目的的机器,对违背公司价值观的行为丝毫不能容忍。

  

  阿里巴巴还建立了一支2000人的专业队伍、每年投入超过10亿元、利用最先进的技术和数据模型对制假售假进行主动防控。2018年全年,阿里共向执法机关推送超5万元起刑点的涉假线索1634条,协助抓捕犯罪嫌疑人1953名,溯源打击涉案金额79亿元。

  

  过去10年,阿里云自研飞天平台,为全球数百万用户提供云计算、大数据和人工智能服务,综合服务最终用户数量超过20亿,为40%中国网站提供安全能力保护,为用户每天抵御36亿次攻击,服务超过一半的中国A股上市公司和80%中国科技类企业,为企业客户节省超过2000亿元的IT投资,已经成为社会经济的技术基础设施。

  

  2019年4月27日,阿里巴巴面向所有个人企业用户提供免费商用字体——“阿里巴巴普惠体”,已累计帮助中小商家节省超过1个亿.......

  

  阿里巴巴一直用实际行动捍卫着其“客户第一”的价值观,这让阿里巴巴的生态得以持续繁荣。

  

  在始终强调“客户第一”的同时,马云对员工也极度重视,他说,“在新经济时代,让客户满意的最主要因素是我们的员工,没有勤奋,快乐,激情,敬业和富有才华能力的员工,给客户创造价值就是一句空话。没有满意的员工队伍就不可能有满意的客户,没有满意的客户绝对不可能有满意的股东”。

  

  1999年,阿里巴巴第一次融到500万美金时,第一个战略动作就是在《钱江晚报》上发布了第一条招聘广告,广告语是“ If not now,when?If not me,who?”,中文意思是“此时此刻,非我莫属”。说的就是危急时刻的担当和面对工作的主人翁意识(ownership)。

  

  阿里对员工的重视,注重员工的成长,最根本的原因来自于它把员工看做财富而非工具。2000年,互联网泡沫破灭后,阿里巴巴经历了一段“跪着过冬”的日子,十八罗汉们“穷得连车都打不起”。然而就是在最艰难的2001年,阿里巴巴却决定每年投资100万,用于培训员工和管理层团队,并把这项计划命名为“百年大计”。

  

  从“百年大计”开始,阿里巴巴逐渐建立起一整套“百年”系列培训体系。今天,新员工入职阿里都要脱产两周上“百阿”(百年阿里),感受价值观、实现能力提升并真正融入阿里。

  

  2008年,美国次贷危机期间,阿里巴巴除了给客户降价,帮助客户过冬,还坚持给员工涨工资,帮助员工渡过危机。阿里在次贷危机期间确定未来十年的发展目标时,除了提出要成为全世界最大的电子商务服务提供商,还提出要“打造全球最佳雇主公司”.......

  

  不过,阿里巴巴对员工的高度重视,最直接的体现就是阿里巴巴的股权分配。

  

  阿里巴巴在1999年筹建公司时,马云本可以像很多企业家那样,尽可能多地占有股份掌控公司,但马云却给湖畔公寓里工作的所有员工都分配了股份。蔡崇信回忆说,“这就是马云,我想这是独一无二的,在其他地方很难找到他这样的企业家。从第一天开始,马云的心怀就是开放的,与人分享的。我真心佩服他。”

  

  2018年8月数据显示,自2014年阿里巴巴上市以来,阿里用于员工股权奖励的累计价值超过800亿,堪称全球最慷慨的公司。持续的高力度股权激励,让阿里巴巴得以不断吸引、保留住最优秀的员工。

  

  蔡崇信还提到为什么自己放弃高薪,选择追随马云,他说,“是马云与一群追随者患难与共的事实,让我相信,这家伙有能力将一群人聚集在一起,是个有影响力的领导者。他有能力做成一番事业。”

  

  如果马云当时也像大多数创始人一样,把收益牢牢掌控在自己手中,也就无法吸引早期员工的跟随。

  

  阿里对人才的重视,吸引了一批接一批的优秀人才来到阿里,并成长为独当一面的负责人。比如70后阿里巴巴集团CEO张勇、蚂蚁金服的掌舵者井贤栋、CFO武卫、CTO张建锋,85后淘宝总裁、天猫总裁蒋凡......阿里巴巴“良将如潮”的人才储备实力,正是来自于阿里对员工尤其是员工成长的重视。

  

  笔者认为,马云之所以能作出如此选择,本质上是其思想中的“不自私”,后来马云将这种“不自私”内化为创始团队的基因,内化为阿里巴巴的组织基因,在整个阿里巴巴组织内传承,这也形成了一些阿里土话,例如“因为信任,所以简单”“ 敢于把自己的后背交给伙伴,也赢得伙伴们的信任”……

  

  当整个组织都变得“不自私”,那么业务运转就不会受到个人私欲与个人情绪的影响,而一直会用对的人,做对的事,把事情做正确。

  

  为什么一般企业都只能在一个业务上取得成功,很少有企业可以在多个业务上成功?这是因为创始人与创始团队也具有能力边界,其很难再构建出新的能力带领新的业务成功。而如果企业要想在新的领域获得成功,只有一条途径,就是不再依赖创始人与创始团队的能力,而是在组织内生长出匹配新业务的新能力,而新能力则源于新的团队。

  

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  阿里巴巴“客户第一,员工第二,股东第三”的理念,一度并不被资本市场理解。

  

  *阿里巴巴集团于纽约证券交易所上市

  

  2006年,阿里巴巴B2B业务于香港上市前夕,在一次和投资机构分析师的沟通中,一位分析师当场对马云表示:“如果你认为股东第三的话,我当时就不会买你的股票。”阿里巴巴集团于2014年9月19日在纽交所整体上市时,CNBC专访马云的第一个问题就是质疑马云“客户第一,员工第二,股东第三”的逻辑,他问到,“今天你有很多持股者了,那么会不会改变你看待或者经营阿里巴巴业务的方式?”

  

  不过随着时间的推移与阿里巴巴影响力的逐渐扩大,全球商业界开始逐渐被认可阿里巴巴“客户第一,员工第二,股东第三”的经营管理理念。就在前不久的8月19日,美国最有影响力的企业家组织商业圆桌会议(Business Roundtable)发表声明表示,公司不仅要注重利润,也要注重社会责任,股东价值不再是第一要务。当天,摩根大通CEO杰米·戴蒙、高盛CEO大卫·所罗门、亚马逊CEO杰夫·贝索斯与苹果CEO蒂姆·库克等181位顶级企业掌门人签署了一份新的《公司宗旨宣言》:首要的准则是为客户创造价值、对员工进行投入、与供应商公平合理地交易、为社会提供支持。“为股东创造长期价值”则放在了最后一位。

  

  商业圆桌会议成立于1972年,由美国200家最大公司的CEO组成,聚集了美国最具影响力的商业领袖,这些CEO成员领导的公司拥有超过1500万名员工,年收入超过7万亿美元。他们通过商业圆桌会议形成美国公司治理原则的共识,用以促进经济发展,推动形成健全的公共政策,为人们提供更多机会。

  

  从1997年起,商业圆桌会议发布的每一份公司治理声明都始终强调“股东第一”,今年第一次提出股东价值不再是第一要务。据CNBC报道称,这是美国商业史上首次摒弃股东第一的经营理念。“股东价值不再是一些美国顶级公司的关注点,这是美国商业史上首次摒弃股东第一、追求利润最大化的经营理念。”福布斯杂志也称,“公司不应再让股东利益高于一切——这是对公司的目标以及公司治理方式的根本性转变”。

  

  阿里巴巴除了将其价值观在公司内部渗透,在中国商业界渗透,还对全球商业界产生了巨大影响力。

  

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  使命、愿景与价值观是企业文化战略的三个核心要素,在中国企业中最被人熟知的企业文化非阿里巴巴集团莫属。

  

  很多人一提到阿里巴巴的企业文化,都能对其“让天下没有难做的生意”的使命,“成为102年企业”的愿景以及价值观中第一条的“客户第一”朗朗上口。阿里巴巴的企业文化之所以被很多人熟知,不只是因为其文字构思巧妙,更多的是阿里巴巴在业务实践中对这些文化与价值观的执着与坚守,让其深深的打上了阿里烙印。

  

  从筹集50万创业到手握2000亿现金,市值近4500亿美金;从最早的B2B英文网站,到数字化时代的商业操作系统;从杭州湖畔花园公园的18罗汉到遍布全球的11万员工,阿里巴巴在取得上述成绩背后的核心力量正是阿里巴巴对使命、愿景与价值观的坚守,让其进化生长。

  

  在上述使命、愿景与价值观的指引下,阿里巴巴近些年还着眼更长远未来,发起了Nasa计划,成立了达摩院,与浙江大学共建之江实验室,大力开展基础研究和颠覆性技术研究。

  

  我们相信,只要保持对使命、愿景与价值观的坚守,阿里巴巴的商业生态还一定会持续进化,阿里巴巴的人才力量还会继续壮大,成为102年的企业的愿景也终将实现。


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