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WeWork上市折戟,背后增长模式的困局在哪?

  WeWork上市折戟大概是这几天新兴企业界最热门的事件。

  

  在2019年8月,WeWork还是新兴企业独角兽的现象级公司,估值470亿美金,并向美国证券交易委员会提交IPO招股书,而之后估值一路遭到暴跌,从470亿美金开始,跌倒250亿美金,170亿美金,并最后在10月6号撤回IPO的计划。

  WeWork上市折戟

  摩根斯坦利美国股票策略师迈克威尔逊评论道:

  

  WeWork的IPO失败标志着一个时代的结束,这场对于高科技公司估值虚高的挤兑即将开始。

  

  虽然WeWork折戟IPO着实让人震惊,但是这种挤兑其实并不在预期之外,在招股说明书中,WeWork将自己定义为“新兴成长公司”,但是冷峻的市场质疑直接让其估值反复折扣,估值水面下的风浪是对其公司价值的怀疑,其核心的命门就在——这是一家地产服务公司,还是真正的新兴成长公司?

  

  WeWork到底是何种性质的公司,这个问题即增长设计中的“公司定义”,它是增长天际线设计的核心,一句话回答清楚和证明“What’s your business”,价值纵深的想象空间和支撑证据都直接影响到公司估值,WeWork给出的“新兴成长公司”定义,资本市场似乎并未买单,这背后的动因是什么?WeWork这个模式到底Work不work?

  

  撇开表象穿透到结构,理性结构下才可能有正确的判断。不如直接提出最关键的四个问题:

  

  1、究竟什么是WeWork模式?

  

  2、这种模式背后的模式是什么?

  

  3、这种模式背后的风险和问题?

  

  4、有没有可以突破的增长模式?

  

  究竟什么是WeWork模式?

  

  2010年WeWork在纽约开启,早期的WeWork在新建的开发区还有翻新或萧条的街区开设办公点, WeWork在这些地段中以低于市场价10%左右的折扣租用1-2层楼面,之后将楼面设计成风格时尚,可定制且社交功能齐全的空间,以高于同业的价格租给各种创业公司,租户只要缴纳350-650美元后,就可在WeWork租下一个办公室,并享用他的办公辅助设施(会议室、咖啡、活动等)。

  

  从企业角度来看, WeWork面对的企业规模是1-500人,并承诺其不需要任何前期投入,这为初创企业提供了一个无门槛办公室。

  

  模式成立必有独特价值支撑,这就是亚历山大·奥斯特瓦德所提到的价值定位(Value proposition),WeWork构建的价值核心就是让小型企业办公租赁的效率化、品质化与空间成本之间的重新组合:

  

  在便宜的地区租赁办公空间,进行二次设计改造,把以前大的办公室切割成小型单位、工位来出租,而把原有的办公设施,比如复印、会议室、咖啡间、报告厅进行共享,让这些过去存在闲置的办公物品使用效率最大化,同时在价值点上深化社区内的企业社交、合作,甚至是投资。

  

  从落到实处的盈利模式来看,WeWork目前设计的盈利区包括:租金差价(提高商业办公楼到使用率)、日常服务费(餐茶场租服务外包返点等)、投融资变现,额外有补贴,包括孵化器补贴和厂房改造补贴。

  

  在这种模式下WeWork在上市前募资超过120亿美金,八年迅速全球扩张,2017年收入8.86亿,2018年18.2亿,2019年上半年突破15亿美金,在全球29个国家拥有528个运营场地,52万企业会员。

  

  这种模式背后的模式是什么?

  

  市场从来没有独角戏。

  

  这种办公需求的满足者其实早有先行者,这就是资本市场总是拿着另一家公司锚定WeWork的原因,这家价值锚定标的物就是Regus(LSE:RGU),Regus1989年成立于比利时布鲁塞尔,在伦敦证券交易所上市,旗下产品和服务包括设备齐全的办公室、虚拟办公室、专业会议室、商务贵宾室,以及全球最大的视频会议工作室网络。

  

  有超过一百五十万客户使用Regus分布在全球100个国家600座城市中 1800个办公场所的设施,个人和企业都能够随时、随地和随意地工作,而Regus的母公司IWS目前在100亿美金上下,市值为营收的一倍左右,如果按照这个对标,WeWork之前标出的估值是其营收的20倍,其背后合理性何在?于是还是要回到招股说明书中最存在争议的一点,WeWork是一家新兴成长公司么?

  

  模糊的词语只能反映模糊的大脑。

  

  解释这个问题,就需要定义清楚何谓“新兴成长公司”,从属性来看,新兴公司必然回到几个核心问题:第一,有没有技术壁垒?第二,有没有互联网作为本质因子?第三,有没有新的突破模式?三者起码要有一项,才能摸到新兴公司的影子。

  

  在无技术壁垒、看不到互联网因子的选项下,WeWork无非是构建出一条差异化的蓝海曲线,减去哪些不经常用、或者支付出大量财物的空间产品(报告厅、咖啡厅),增加可以激发价值的互动(社交活动、讲座、投资),对结构进行基于客户价值的效率优化和服务产品供给,这其实是市场营销中典型的“客户价值重构战略”,并不足以构建企业的增长爆发线的估值。

  

  WeWork还有一个高光亮点就是“共享经济”,WeWork把自己业务描述成办公领域、地产服务领域的共享企业,共享经济模式似乎是WeWork所有企业画像中的第一标签,那么究竟什么是共享?更重要的是,如果说共享有深浅之分,WeWork是深度共享经济,还是浅层的共享经济?

  

  号称“共享经济之父”杰里米·里夫金在定义概念时写道,共享经济(sharing economy)是借助网络等第三方平台,基于闲置资源使用权(资产或技能)的暂时性转移,实现生产要素的社会化,提高存量资产的使用效率以创造更多价值,促进社会经济的可持续发展。

  

  本质上讲,共享经济的核心是颠覆者有效利用和分享他人闲置的资源,创造价值与满足客户需求,从而获取回报,他提出有七点判断标准:

  

  目标指向未被利用的资源和劳动力

  

  将潜在的供应资源带入市场

  

  在不拥有资源的情况下将资源整合

  

  依赖于共享资源而不是所有权

  

  可以创造强大的连带外部效应

  

  使用权VS拥有权分散,有逻辑的延伸到合约工作以及时间分享资产

  

  如果细化下来,共享经济有三种不同的模式:

  

  第一种以产品为中心的模式,客户可通过共享经济使用某物品,但无需要拥有它,让闲置的物品效用最大化,同时让市场内出现新消费者,比如Uber,airbnb,包括共享飞机;

  

  第二种是再分配市场的模式,即把一种某人暂时不需要的物品转移到另一个需要它的人手中,例如二手市场,有些转移是免费的,有些是进行物物互换;

  

  第三种共享是协作型生活的模式,即拥有共同需求或者利益的人聚集在一起分享或者交换例如时间、空间、技能、知识等无形资产,比如在行。WeWork也是这个模式。

  

  本质上讲,共享经济的核心模式是否可以通过闲置的资产来赚钱,如果并非闲置,那这种共享实际上要么说是协同消费(collaborative consumption),要么说是分时租赁,这就是摩拜、OFO被很多人质疑为“共享经济”的原因,因为它并非是激活既有的闲置资产,而是提供新的供给物。

  

  协同消费(collaborative consumption)式的共享,使得WeWork和Airbnb本质存在不同,如果非要拉到共享经济上,只能说是“浅层的共享经济”,从共享上释放出的价值并不显著,共享程度之浅,与合租房并无本质区别。

  

  这种模式背后的风险和问题?

  

  新兴企业的共享经济要指向效率与规模,这背后有一条金线,就是互联网的深化和改造程度,而这的确是目前WeWork商业模式中看不到的踪迹,WeWork模式增长的困境有三点:

  

  第一:盈利点到底有没有创新?如果模式的盈利点目前和未来都逃不出“二房东”,那本质是就是一个传统企业。

  

  从招股说明书披露的数据,WeWork业绩贡献还是来源于52万会员和60万工位,2018年近20亿美金的租金收入中非租赁业务仅1000万美金上下,新兴拓展的业务效果并不明显。

  

  而所谓盈利点中讲出的投资故事线,比如2017收购Meetup,Waltz,这些似乎性感的故事,仍旧形成不了规模性事实,而背后的蹩脚的逻辑在于,WeWork凭什么比专业的风险投资公司如红杉等更有投资的准确性和效率性,难道仅仅因为投资的企业在这里办公?

  

  第二:亏损背后的增长逻辑未能有效构建。

  

  我认为,亏损不是新兴企业的病,但是背后的亏损逻辑有可能是病。

  

  WeWork流血型扩张背后必有弹药,这背后就是孙正义。2016年孙正义发起1000亿美金的远景基金,采取All in模式,提出砸出赛道为先,先让公司站立到领导者地位,再开始采取利润收割模式。

  

  招股说明书披露,WeWork的亏损数据近三年分别是-4.30亿美金、-9.33亿美金和-19.27亿美金,这种扩张中的预付租金、推广费用都是其亏损构成部分。

  

  但是作为轻资产公司的逻辑来讲,这种亏损是可以控制的,如果说亏损的核心在于跑马圈地,圈完之后具体深化做什么,目前仍旧模糊。而所谓正确的亏损逻辑,本质上背后有两张底牌。

  

  第一张底牌是基础传统企业模式的扩张亏损,这背后就有波士顿咨询的“经验曲线(BCG Experience Curve)”市场操盘的影子,通过扩大规模,规模经济和学习曲线让成本降低,降低后再扩大规模,形成一个正向飞轮把让成本优势最大化凸显,把竞争对手堵在门外,上个世纪70年代美国市场大量传统企业通过这个模式进行扩张。

  

  而另一张底牌是互联网数字企业的亏损扩张逻辑,烧钱获得用户,形成网络效应和护城河,挖掘用户终身价值来获得最后的盈利WeWork。背后的亏损逻辑到底是哪一种,极大决定其现有的增长模式和公司价值。

  

  第三,难以构建壁垒。不同于Facebook,WeWorke目前的线下连接不具备“网络效应”,也亦无壁垒。

  

  由于客户小以及流动性强,造成租赁服务的壁垒远远低于原有的商业地产公司,所以WeWork近两年在不断增加定制化业务供给给大型公司(但是如果按照这个趋势,共享的价值和意义也在降低,演变成定制化租赁服务),WeWork的拓客模式中有一条即“用户补贴”,但是背后能沉淀的忠诚度有多少,值得测量,而更重要的是,这些客户资产如何进行深挖,形成广而新的利润区。

  

  另外一种壁垒是竞争性壁垒,WeWork目前的模式形成不了对竞争对手的阻隔,这就是中国、东南亚、印度乃至欧美市场跳出一大堆复制者的缘故,一旦办公楼供给过剩,或经济下调,价格战难免。

  

  有没有可以突破的增长模式?

  

  试图IPO之前的WeWork当然意识到上述问题,那我们就先看WeWork自己的解题方案。

  

  WeWork的原有增长碰到问题,自然开始想到开辟“第二曲线”,进行业务扩张,比如设立了新业务Welive,WeGrow。

  

  从Welive布局的业务形态看,其核心提供小型公寓、健身房和配套休闲空间;而WeGrow是BIG工作室与WeWork合作的一所低龄儿童学校,接收三到九岁的儿童。如果按照增长理论,这些扩张既没有从核心出发,也有没有与原有WeWork业务形成纵深与关联。

  

  不得不说,这不是构建增长期权的有效姿势。的确,从招股说明书披露的业务规模来看,Welive和WeGrow这两项业务规模几乎不值得一提,WeWork没有跳出房地产二房东这个“致命ID”。

  

  而从另外一层业务来看,即依照WeWork主营业务所孵化出的空间定制业务Powered by we,Saas服务,也改变不了这种格局——这仅是一家地产服务公司,这个故事不够性感到刺激资本市场的任何想象力。

  

  还有一种增长模式即“赋能型商业模式”,这个增长方案WeWork在印度市场进行了测试。与之前“租赁闲置空间——改造升级——分散租赁”的模式不同,WeWork采取帮助传统地产公司进行改造来获得利润区,这个模式让它变得更轻。

  

  在印度市场,WeWork和房地产公司Embassy Group进行联合,Embassy拿出空间让WeWork进行付费改造,WeWork提供品牌、设计、软件、全球会员费用以及培训。但是问题在于,这种模式也并远不足以支撑一家“新兴成长公司”的估值。

  

  再一种投资孵化器的增长模式,WeWork喊出来很久,但是逻辑其实也值得推敲,首先这种定位会对入驻企业的要求更高(这样根本不需要跑马圈如此之多的土地)。第二,投资模式不会让现金流稳定,更重要还是我前面提到的,无法回答出有提供联合办公,就比专业的投资机构等更具高的资本胜算率。

  

  什么是增长正确的姿势?增长线的设计,必须以客户需求为核心,否则即使侥幸成功,本质上也只是一个多元化公司,而非价值的层层叠加。而正确的模式,恰好是以顾客为核心的增长战略。WeWork的问题,出现在线下这种Link(连接)深度太弱。

  

  从增长逻辑上讲,WeWork是否可以讲出和实证一个商业增长好故事,这才是华尔街能否给出不同于Regus式估值的原因,互联网从来都将流量逻辑,而比流量更厉害的是时空逻辑,这就是微信、抖音远比百度厉害的原因——它在占据用户的时间,而非简单的流量。

  

  WeWork占据的一般人时间轴中1/3——工作时段。如果真的像孙正义的计算烧出空间,那时间以及时候背后的价值应该如何被激活?

  

  WeWork的故事,让我想起前几年地产行业概念炒得一塌糊涂的“邻里商业”,五年前互联网的风口吹到离家的最后一公里,于是大量的地产公司开始收购物业,并对传统物业的增长模式进行改造,其中一个核心亮点就是“邻里商业”,讲的故事很性感,让住户都下载APP进行连接,直接购物或享受周边的商业服务,但是五年过去了,诸多地产公司烧掉了大量现金,但是几乎没有一家物业公司按照这个逻辑跑出来。

  

  为什么?因为交叉替代的竞争者太多,客户实在回答不出来离网京东、天猫、一号店而在地产商APP购买商品的逻辑。理想很丰满,现实很骨感。

  

  2017年WeWork的创始人亚当.诺伊曼(Adam Neumann)曾说,WeWork今天的估值和规模更多是基于我们的精神和奋斗力,而不是基于收入的翻倍增长。

  

  此话彰显出企业家的梦想,但更重要的,是理性结构,是理性结构下的模式,孙正义的原话是“疯狂总比聪明好”,他给WeWork创造的远景就是“世界上第一家实体社交网络”,这种观念也直接在诺伊曼的多次公开演讲中指出,诺伊曼拿WeWork的空间租赁比作是亚马逊卖书,在赛道建立好后,亚马逊不断扩张,成就出今天万亿市值的超级公司。

  

  但是,前面亦指出,WeWork和亚马逊,根本不是一个增长结构,我们并没有看到Wework的作为新兴企业的互联网深化基因。

  

  如今Wework的CEO诺伊曼在孙正义的压力下辞去首席执行官,一个现象级的新兴企业增长逻辑遭遇困局。

  

  WeWork的IPO折戟,可能是新兴企业挤泡沫的开始,也是新兴企业构建自身理性增长结构,投资机构理性估值的新起点。目前WeWork的模式过于简单,在其业务增长线和天际线之间,在地产服务公司和新兴科技公司之间,尚未搭建出一座可行路径的“天空之桥”!


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